Agile Führung: Vom Managen des Systems und Führen von Menschen

In der Zusammenarbeit mit unseren Kunden, im Netz und in den Bücherregalen fällt uns immer wieder auf: Agile, Agilität, Scrum, Kanban, Less und Co. sind in aller Munde. Vom Startup bis zum Konzern beschäftigen sich immer mehr Teams und Führungskräfte mit diesen Themen. Die Treiber dafür sind ganz unterschiedlich. Mal ist es die Neugier, mal sind es ernsthafte Probleme bei der Produktentwicklung, mal ist eine Art Statussymbol nach dem Motto „Schaut, wir machen da auch mit. Wir sind jetzt agil.“ Und ja, manchmal sind es einfach Buzzwords, die aufgeschnappt wurden und nun für allerhand (auch fragwürdige) Entscheidungen und Veränderungen herhalten müssen. Allein der Blick auf Prozesse und Strukturen ist aber nicht ausreichend, um eine wirkliche Veränderung im Unternehmen zu bewirken.

Agile ist mehr Mindset als Framework oder Tool

Die Gründe, warum wir unsere Arbeit in vielen Bereichen heute nicht mehr genauso organisieren können, wie vor 20, 50 oder 100 Jahren, sind vielfältig. Neue Technologien, Globalisierung und Schnelllebigkeit sind nur einige Punkte, die unsere Welt immer komplexer machen. Häufig gehen Pläne von Unternehmen, die mit viel Energie, Zeit und Geld geschmiedet werden, schlichtweg nicht mehr auf. Und fast genauso häufig werden agile Methoden, Frameworks wie Scrum, bunte Post-its, Boards und Standup-Meetings als die Lösung identifiziert.

Der Haken daran: Wir stürzen uns nur allzu gern auf agile Tools und Methoden. Oft werden aber leider nur die sichtbaren Teile übernommen. Und oft auch nur in bestimmten Bereichen des Unternehmens. Und leider werden oft auch nur bestimmte Teile, die eben in die aktuellen Prozesse und Strukturen des Unternehmens passen, behalten. Vieles wird verwässert, ausgehöhlt und verstümmelt. Das „alte“ System erhält sich also selbst.

Man sieht nur mit dem Herzen gut. Das Wesentliche ist für die Augen unsichtbar.

Antoine de Saint-Exupéry

Agile Führung bedeutet Arbeit am System

Natürlich ist es sinnvoll, Tools, Methoden und Frameworks an den eigenen Kontext anzupassen. Es gilt, die Frage zu beantworten: Was soll eigentlich erreicht werden? Warum wollen wir agil werden? Und wie können agile Methoden helfen? Agilität ist kein Selbstzweck. Es ist nur eine Perspektive auf das Organisationssystem.

Den eigenen Mitarbeitern, den Teams und dem Unternehmen Orientierung zu geben und passende Rahmenbedingungen zu schaffen, ist eine der wesentlichen Aufgaben von agilen Führungskräften. Das bedeutet vor allem auch, ein in sich möglichst widerspruchsfreies System zu schaffen, welches gewolltes Verhalten fördert. Immer ausgerichtet am Kunden und dem Markt.

Es sollte also mehr Anstrengung in die Veränderung und Weiterentwicklung der Organisation gesteckt werden, als in die Anpassung von Scrum und Co. an das bestehende System.

Den Status Quo challengen

Oft ist das geschaffene System „Organisation“ sehr gut darin, das Bestehende zu schützen. Wenn Veränderung für das Überleben des Unternehmens aber immer wichtiger wird, ist diese Tendenz eher schwierig, wenn nicht transparent gemacht wird, wo Widersprüche und Reibung auftreten.

Der Erfolg von gestern ist kein Garant für den Erfolg von morgen.

Klassische Spannungsfelder können zum Beispiel durch die Beantwortung folgender Fragen aufgezeigt werden:

Wie gut unterstützen aktuelle Strukturen, Prozesse und Rollen oder Positionen die Selbstorganisation und Kollaboration zwischen Menschen mit unterschiedlichen Expertisen? Welche künstlichen Hindernisse durch Bereichsgrenzen, Kommunikationsregeln und Egos gibt es denn?

Welche bestehenden Anreizsysteme sorgen denn für wahre Zusammenarbeit auf ein übergeordnetes Ziel hin? Welche sorgen eher für Konkurrenz zwischen einzelnen Mitarbeitern, Teams und Abteilungen?

Wie sieht die aktuelle Wertschöpfungskette im Unternehmen aus? Wie und wo wird denn tatsächlich ein Wert für den Kunden geschaffen? Wo nicht?

Wie selbstorganisiert dürfen die Mitarbeiter entscheiden und handeln? Welche Prinzipien und Werte dienen hier als Rahmenbedingungen? Wonach wird priorisiert und welche Hidden Agendas gibt es? Und welche Kontrollsysteme sind wirklich hilfreich?

Wie transparent ist denn das Unternehmen bzgl. all der Informationen und Geschäftszahlen, Erfolge und Fehler? Was bedeutet das für die Lernkultur im Unternehmen? Wie schnell werden Missstände sichtbar und wie schnell kann das Unternehmen darauf und auf Veränderungen reagieren?

Es gibt sehr viele Aspekte des Organisationssystems, die es zu beleuchten gibt. Wir haben es bei Organisationen eben mit komplexen Gebilden zu tun, die eher einem Lebewesen als einer Maschine gleichen. Die Nutzung eines Tools oder Einführung eines neuen Prozesses ist da eher eine einfache Antwort auf ein komplexes Problem und damit allein nicht ausreichend und entspricht eher der „klassischen Denkweise“.

Die Komplexität eines Systems muss angemessen zur Komplexität seiner eigenen Umwelt sein.

Max Boisot

Unterschied agile Führung: Von Management zu Leadership

Manager im klassischen System haben sich häufig vorwiegend um das Managen von Menschen und um fachliche Probleme gekümmert, was zu einer bestimmten Zeit und in einem bestimmten Kontext auch passend und verhältnismäßig erfolgreich war. Dazu passt auch, dass in vielen Organisationen die Menschen Führungskraft werden, die fachlich gut oder einfach lange genug in der Firma sind.

Wenn agile Methoden die sinnvolle Weiterentwicklung des Produktentwicklungsprozesses sind, dann ist Agile Leadership die daraus resultierende nötige Weiterentwicklung der klassischen Führungsarbeit.

In einer agilen Organisation verschiebt sich der Fokus der Führungsarbeit also mehr auf das Verstehen und individuelle Führen von Menschen (Beispiel Wertesysteme) und das Schaffen und Anpassen von Rahmenbedingungen, damit die Experten im Unternehmen ihre Arbeit verrichten und einen wirklichen Mehrwert für den Kunden generieren können. Im Unterschied zur klassischen Führungskraft ist Agile Führung also mehr eine Rolle statt einer Position. Führung ist mehr eine Dienstleistung für Kollegen als operative Entscheidung und Umsetzung.

Agile Führungsmethoden können gelernt werden

Niemand wird als perfekte Führungskraft geboren. Schillernden Führungspersönlichkeiten wurde nicht einfach nur Talent in die Wiege gelegt. Vielmehr haben sie in ihrem Leben eine bestimmte Haltung eingenommen und sich intensiv mit dem Thema beschäftigt, haben viel ausprobiert, sind hin und wieder auch mal gescheitert und haben daraus gelernt.

Wenn bisher eine bestimmte Form der Führung vom System unterstützt wurde, können wir also von unseren Mitarbeitern nicht erwarten, dass sie sich ab morgen ganz anders Verhalten und sich auch noch gegen die Rahmenbedingungen des Systems durchsetzen.

Dies ist oft ein großer Kraftakt für Unternehmen und angehende agile Führungskräfte gleichermaßen. Sie müssen gemeinsam agile Führungsmethoden lernen und sich weiterentwickeln. Es muss Zeit und Geld in die agile Führungskräfteentwicklung investiert werden. Es mag vielleicht günstigere und weniger günstige Rahmenbedingungen hierfür geben. Letztlich zählen aber auch hier vor allem Wille, Mut und Offenheit gegenüber Veränderungen und die Verantwortungsannahme hierfür.