In klassischen Aufbauorganisation ist die Aufgabe der Führung klar an Positionen gekoppelt und von oben nach unten verteilt. CxOs, Heads, Manager etc. sind die Führungskräfte, die dafür verantwortlich sind, ihre Mitarbeiter zu lenken und zu beurteilen. Neben der fachlichen Leitung und Weisungsbefugnis haben sie eben auch die disziplinarische Verantwortung und entscheiden damit genauso über Urlaubsanträge, Weiterbildungen und Beförderungen.

Doch was passiert eigentlich, wenn es im Unternehmen oder Projekt keine künstliche Hierarchie gibt, an der die Führungsverantwortung ausgerichtet ist und abgelesen werden kann?

Hierarchie und Schattennetzwerke

Es gibt in unseren sozialen Systemen immer eine natürliche Hierarchie, die sich auf Grund von verschiedenen Faktoren herausbildet. Wenn also von flacher oder gar keiner Hierarchie gesprochen wird, kann sich dies ausschließlich auf die künstlich definierte Hierarchie, wie zum Beispiel einem Organigramm, beziehen.

Fast immer gibt es in Unternehmen neben der offiziellen Hierarchie als Pyramide noch ein Schattennetzwerk mit den Beziehungen der Mitarbeiter untereinander, die sich über definierte Team- und Abteilungsgrenzen und Hierarchiestufen hinwegsetzen. Wo Strukturen, Prozesse und Regeln die Menschen in ihrer Arbeit behindern, werden eben Workarounds geschaffen. Das ist einerseits gut, damit das System überhaupt handlungsfähig bleibt, kann aber zu ungewünschten Nebeneffekten führen, wenn damit auch Hidden Agendas vorangetrieben werden, die nicht unbedingt im Sinne des Gesamtunternehmens sind.

Lateral Leadership in agilen Organisationen

Moderne Netzwerkorganisationen, agile Organisationsstrukturen und Prozesse setzen eher auf Selbstorganisation und verteilte Führungsaufgaben bzw. Führungsrollen. Im agilen Kontext werden explizite Vorgesetzten-Mitarbeiterverhältnisse aufgebrochen und die Führungsverantwortung auf cross-funtionale Teams aufgeteilt. Titel und Hierarchien haben nämlich durchaus unerwünschte Auswirkungen auf die Zusammenarbeit und die Dynamik im Team. Es gibt nun also nicht mehr nur „die“ eine Führungskraft oder „den“ Manager. Führung ist keine verliehene Kraft mehr. Es gibt also weniger oder gar keine Führungskräfte, dafür aber Führungsrollen. Und davon entsprechend der Expertise und des Kontextes unter Umständen sogar viele.

Definition Lateral Leadership

Lateral Leadership bedeutet Führen ohne disziplinarische Führungsverantwortung, ohne Weisungsbefugnis. Die Führungsrichtung ist hierbei nicht von oben nach unten beschränkt. Lateral oder Peer Leadership wirkt sich explizit auf horizontaler Ebene aus. Jeder hat Führungsverantwortung seinen Kollegen gegenüber. Dabei spielt es keine Rolle, wo sie in der künstlichen Hierarchie angesiedelt sind. Das schließt ausdrücklich auch die Richtung Mitarbeiter zu Chef mit ein.

Die große Herausforderung für die Mitarbeiter ist, die Bedeutung der eigenen Führungsrolle zu erkennen und die Verantwortung dafür zu übernehmen und Wege und Möglichkeiten zu finden, wie sie dieser auch gerecht werden können.

Laterale Führung

Eine klassische Führungskraft hat oft auch die Kraft bzw. Macht, Entscheidungen allein zu treffen und durchzudrücken, Anweisungen zu geben und Ergebnisse zu kontrollieren und im Zweifel zu sanktionieren. Mitarbeiter mit einer lateralen Führungsrolle haben keine dieser „Hilfsmittel“, um Menschen zu bestimmten Handlungen zu bringen. Vor allem im Rahmen der Wissens- und Kreativarbeit darf die positive und nachhaltige Wirkung eines Führungsstils, der auf Macht, Druck und Angst beruht, in Frage gestellt werden.

Führen heißt nicht, Druck aufbauen, sondern einen Sog erzeugen.

Götz W. Werner

Möchte ich lateral führen, bedeutet dies in erster Linie, dass ich einen Führungsstil finden muss, der sehr spezifisch auf die Bedürfnisse der beteiligten Menschen eingehen muss. Da es keinen Zwang gibt, kann nur so das freiwillige Folgen erreicht werden. Sinn und Zweck des angestrebten Ziels muss erkennbar sein, die Kommunikation auf Augenhöhe stattfinden und eine Art der Zusammenarbeit entsprechend der individuellen Werte und Motivationen gefunden werden. Eine gemeinsame Vertrauensbasis und der nötige Freiraum sind Grundlage für funktionierende Selbstorganisation und die Verteilung und Wahrnehmung der Führungsverantwortung.

Laterale Führung lernen

Um diesen Rahmen zu schaffen, gibt es einige Methoden und Tools (dazu zählen auch die Praktiken aus Management 3.0), die bei der lateralen Führungsarbeit unterstützen können. Wichtig ist, dass auch die laterale Führung gelernt werden kann und muss. Denn egal, ob Führungsrolle oder Führungsposition: Mitarbeiter müssen bei der Entwicklung ihrer Führungsarbeit unterstützt werden, da dies nicht mal eben nebenbei und schon gar nicht von allein passiert.

Interessanterweise können die gleichen Ansätze und der für die laterale Führung erforderliche Führungsstil auch in einer klassischen Hierarchie helfen, da hier der Führungsstil nicht zwangsweise an die Strukturen gebunden ist.

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